Дизайнер обложки Михаил Трифонов

© Алексей Игнатюк, 2019

ISBN 978-5-4493-5957-5

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

ЭТУ КНИГУ ХОРОШО ДОПОЛНЯЮТ:

Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа для моделирования архитектуры бизнеса

Джамшид Гараедаги

Роскошь системного самопознания: основы системно-векторного психоанализа

ВиктОр Толкачев

Статистическое управление процессами

Дональд Уилер, Дэвид Чамберс

Теория ограничений Голдратта

Уильям Детмер

Об авторе

Алексей Игнатюк

Бизнес-архитектор, консультант, открыватель-изобретатель-рационализатор

Миссия – вдохновлять людей на подвиги

Практический опыт развития компаний с 2001 года

Сферы деятельности – системное развитие компаний

Предисловие автора

В 2005 году книгой «Учитесь видеть бизнес-процессы: Построение карт потоков создания ценности» Ротера и Шука я открыл для себя новую парадигму управления и совершенствования компаний – Lean¹ и влюбился в неё.

В поисках универсальной методики внедрения Lean я перелопатил всю доступную на тот момент литературу. Но таковой не нашел. Имеющиеся тогда (да и сейчас) подходы не отвечали моему запросу «простота-универсальность-скорость получения результата». К примеру, «20 ключей» Кобаяси на мой взгляд:

– созданы исключительно для производства,

– громоздки и сложны в применении.

А достаточно простые пять принципов Вумека Д. и Джонса Д. из книги «Бережливое производство; Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» я считаю недостаточными для достижения результата:

1. Определить ценность конкретного продукта.

2. Определить поток создания ценности для этого продукта.

3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.

4. Позволить потребителю вытягивать продукт: продукция «вытягивается» со стороны заказчика, а не навязывается производителем.

5. Кайдзен (kaizen) – стремление к непрерывному совершенству.

Я решил создать собственную методику и сформулировал задачу таким образом: «разработать методику, с помощью которой можно без инвестиций, знаний особенностей бизнеса и в кратчайшие сроки усовершенствовать любой бизнес-процесс, заручившись, единственно, поддержкой его владельца».

На Lean-конференции в 2008 году в Чебоксарах я спросил японского эксперта, автора книг о Lean, Kiyoshi Suzaki: «Что нового изобретено в Японии, есть ли новые инструменты и подходы, кроме kaizen и TPS?». Его ответ был таков: «Нет ничего нового… всё новое – это соединение старых инструментов…» Я очень благодарен Kiyoshi Suzaki за подсказку: через два года родилась методика Лень-мышLEANие (далее по тексту – Методика). Как синергия Lean, процессного и статистического мышления. Таким образом, я разрабатывал методику внедрения Lean, а в итоге получил универсальную методику совершенствования бизнес-процессов², которую опубликовал в журнале «Методы менеджмента качества» за апрель 2011 под названием «Методика эффективного управления бизнес-процессами».

Почему в современном названии методики я использовал слово «лень»? Во-первых, мне не нравится распространенный перевод на русский термина «lean» – «Бережливый». На мой взгляд, он некорректный и вызывает неадекватные ассоциации с экономией бумаги или электроэнергии, отталкивая тем самым будущих сподвижников методики. А суть Lean совсем не в этом.

Во-вторых, скажите, кому нравится делать «mUda», с японского – «лишние или ненужные действия, потери»? Лично мне – лень делать то, что не создает ценности. А ведь именно в устранении действий, не добавляющих ценность с точки зрения клиента, и заключается главный секрет успеха Тойоты. Помните высказывание «лень – двигатель прогресса»?

И в-третьих: русское слово «лень» и английское «lean» просто созвучны. Предположим, что русский язык самый древний в индоевропейской группе. Прочитав слово «lean» с мягким «n» по латыни или по-немецки, можно смело утверждать, что английское слово «lean» произошло от русского слова «лень» (см. рис. 1).

Рисунок 1. Надпись на дверях метро

Удивительный факт: в Турции концепцию Lean называют созвучным словом «ялИн» и переводят, как «упрощение».

Введение. О чем книга

Компанию нужно привести к цели как можно быстрее с наименьшими затратами ресурсов.

Классика жанра

Возможно, Вы слышали о таких бизнес-инструментах, как:

– Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов;

– Kaizen, Lean, Toyota Production System (ТРS) —производственная система Тойоты;

– Философия Деминга, Всеобщее управление качеством (Total Quality Management), ISO, Шесть сигм³;

– Теория ограничений Голдратта (ТОС, Theory of Constraints);

– Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ);

– Проектное управление;

– Теория Адизеса;

– Система сбалансированных показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC)

– Ключевые показатели деятельности (англ. Key Performance Indicators, KPI)

– Человеко-ориентированное управление⁴ и пр.

И многие наверняка используют некоторые из этих инструментов в своей деятельности. Вопрос же системного применения вышеперечисленных инструментов для достижения синергетического эффекта⁵ остаётся для большинства открытым. Стив Новак в книге «Бизнес-инструменты для производственного предприятия: от основ до высшего пилотажа», пишет: «К сожалению, не существует простого способа подобрать инструмент или набор инструментов, наиболее подходящий для усовершенствования бизнеса».

Конец ознакомительного фрагмента.