Цитаты из книг автора «Алексей Аболмасов»

1. По умолчанию исходите из того, что сотрудник имеет низкую мотивацию и компетентность. (Если это не так, то вы всегда можете перейти к делегирующему стилю.) 2. Всегда формулируйте сотруднику образ идеального результата. (Что должно в итоге получиться.) 3. Всегда устанавливайте контрольные точки. (Их частота зависит от реальной компетентности сотрудника в данной задаче.) 4. Устанавливайте дедлайн на 1—3 дня раньше срока. (Запас на «всякий случай» не повредит ни вам, ни сотруднику.)

Коллективные выводы из эксперимента №3. Особенности контроля при ДМ. При дистанционной работе мы контролируем не людей (это бессмысленно и вредно), не процесс работы (мы далеко от сотрудника) и даже не её результат (если работа выполнена некачественно и с опозданием, то ничего уже исправить нельзя). Но мы можем контролировать прогресс в задаче.

Что обязательно должно быть в ЛК? 1. Договорённости о стратегической цели (Вызове) и вознаграждении за её достижение. 2. Договорённости об особенностях управления жизнью и деятельностью Компании, например, стиль руководства (управление деятельностью) и кодекс по крайностям (саморегуляция поведения через нормы взаимодействия в команде). 3. Договорённости о границах лидерских полномочий: где границы команды; во что лидер будет вмешиваться, а во что нет; кто у нас лидер и по какому вопросу (распределенное лидерство). 4. Договорённости о том, как мы поймём, что Вызовы реализованы; когда и как мы пересмотрим лидерский контракт. (Команда развивается от Вызова к Вызову, поэтому содержание и срок годности ЛК напрямую зависят от времени реализации Вызова.

В начале беседы руководителю важно узнать о профессиональных и личных планах сотрудника. В этом помогают вопросы: – Как ты видишь свою работу в будущем? – Чем твоя работа через год будет отличаться от сегодняшней? – Чего ты хочешь? Что изменится в твое жизни в течение года? – Что ты собираешься для этого делать? – Что тебе для этого нужно, какие ресурсы?

Любую работу можно сделать за деньги. Сложную работу можно сделать за большие деньги. Но по-настоящему амбициозные задачи решаются только через страсть.

Единица современной организации – не человек, а группа. У любой организационной задачи всегда есть клиент, тот, кто работу заказывает, ее принимает как продукт, часто платит за неё.

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ ЦИФРОВОЙ ПРИВЫЧКИ 1. Актуализация проблемы. 2. Самомотивация. 3. Договорённость о новой цифровой привычке (триггер). 4. Тренировка новой цифровой привычки.

Чтобы подстраховать изменчивую мотивацию, нужно создавать такие возможности (среду, обстановку), которые облегчают нужное поведение. Например, формируем одну цифровую привычку за раз. Чем проще совершить нужное действие, тем больше шансов сформировать привычку.

Для того чтобы нужное поведение (П) совершилось, должны сойтись одновременно три элемента: мотивация (М), возможность (В) и триггер (Т). Если поведение не возникает, то, по крайней мере, одного из этих трех элементов не хватает.

Алгоритм выработки правила для компенсации проблемы в дистанционной работе: 1. Чтобы сформулировать работающее правило, нужно вначале выделить неэффективную практику. Например, нас не устраивают совещания. Почему? Потому что они долгие и не всегда заканчиваются принятием решения. 2. Нужно в неэффективной практике выявить суть проблемы. Например, а почему совещания идут долго? Потому что нужно всех выслушать. А зачем нам всех слушать? Ведь принимают решение только те люди, которые несут за него персональную ответственность. Остальные могут быть только «советниками». Итак, суть проблемы – на совещании присутствуют лишние люди, которые занимают время, являясь при этом лишь «советниками», и советоваться с ними лучше до совещания. 3. От сути проблемы переходим к формулированию правила. Например, приглашаем на совещание только нужных людей. Или – на совещании не может быть больше 5 человек (в среднестатистической российской компании управленческие решения на самом деле принимают 2—3 человека). Для проактивного развития нужных аспектов дистанционного менеджмента (ДМ) действуйте по следующему алгоритму: 1. Выберите тот аспект ДМ, который вы хотите усилить в своём подразделении. Например, вы хотите развивать внутреннюю клиентоориентированность. 2. Используя универсальный принцип, сформулируйте идеальный результат. Например, «Мы относимся к коллегам из нашей компании как к клиентам». 3. Сформулируйте правило, которое усилит данный аспект ДМ в подразделении. Например, «Бережём время друг друга. Включаем в рассылку и чаты только тех, кто действительно нужен».