© Александра Прицкер, 2022

ISBN 978-5-0053-4450-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Менторинг: инструкция по применению

Менторинг состоит не в том, чтобы изменить кого-то

или заставить его что-то делать

по-другому, а в том,

чтобы побудить человека

действительно быть собой.

Джули Старр,

коуч, ментор, автор книг о менторинге

Для кого и зачем эта книга

Первое российское пошаговое руководство по менторингу предназначено:

✓ для тех, кто хотел бы воспользоваться опытом успешных людей для своего личностного роста;

✓ для тех, кто ищет эффективные способы достижения результатов в различных областях: бизнес, семейная жизнь, межличностные взаимоотношения, государственное управление, общественная и политическая деятельность;

✓ для тех, кто заинтересован в повышении производительности труда сотрудников;

✓ для тех, кто готов применить собственные знания и навыки в качестве базы для развития других людей.

В профессиональном плане эта книга станет ресурсом:

✓ для коучей и бизнес-тренеров, желающих освоить одну из самых современных методик развивающих отношений;

✓ для сотрудников HR-агентств и HR-специалистов компаний, стремящихся усилить конкурентоспособность путём развития персонала;

✓ для руководителей государственных учреждений и бизнес-структур, политиков, активистов общественных организаций, педагогов.

Об авторе

Александра Прицкер – директор Международного университета Global Coaching, обладающего правом выдавать сертификаты Международной федерации коучинга (ICF) по итогам базовых программ обучения и курсов повышения квалификации коучей и менторов.

Александра – третья в России, кто получил высший уровень квалификации в Международной федерации коучинга (ICF) – Master Certified Coach (MCC) ICF. Executive-коуч, президент ассоциации менторов и коучей «Национальная федерация профессиональных менторов и коучей», член совета директоров ICF Russia Chapter, международное направление (2016—2017 гг.) и президент ICF Russia Chapter (2018—2019 гг.). Автор проектов ICF «Звёздный ментор», конференции UK ICF – Россия ICF Chapter «Практика коучинга и менторинга в Великобритании».

Александра является автором международных программ обучения коучингу уровня ACTP (ICF), ACSTH (ICF), ССЕ (ICF). Первая в России аккредитовала программы уровня CCE и ACTP на международном уровне: «Недирективный коучинг: активация потенциала» ACTP ICF, «Коучинг в бизнесе» ASCTH ICF (в соавторстве), «Менторинг» ССЕ ICF, «Супервизия» CCE (ICF) – London (UK) – Moscow (Russia).

Александра имеет более 4500 часов ведения коуч-сессий в России, Германии, Великобритании; практикует менторинг с 2010 года, участвует в менторских сессиях в России и Великобритании.

Благодарности

В этом разделе принято публиковать имена, фамилии и должности тех, кто помог автору воплотить в жизнь свою мечту об издании книги. Я решила немного отойти от общепринятых схем, не писать имена, поскольку перечисление людей, кого я от души благодарю, займёт не одну страницу. Я благодарна людям в моей жизни не только за эту книгу, но и за важную роль в моём профессиональном и личностном развитии.

Дорогие друзья, коллеги, учителя, студенты, родные, знакомые! Спасибо вам за то, что вы есть в моей жизни! Спасибо за то, что благодаря вам я стала тем, кем являюсь сейчас. Спасибо вам за смелость мысли, позволившую мне попасть в новое пространство возможностей. Вы делились со мной своими знаниями, опытом, мудростью. Вы показывали мне пути развития там, где я сама их не замечала. Вы открыли передо мной незнакомый мир и помогли выйти за пределы обыденности. Вы верили в меня, а вера окрыляет. Ваша жизненная философия, ваши идеи, духовные устремления, нравственные ценности, ваша увлечённость служат для меня мощным источником энергии.

Для меня очень важно видеть рядом с собой людей, которые являются ориентиром благодаря иному масштабу мировосприятия. Глядя на них, чувствуешь, что мир становится шире, горизонт раздвигается. Внутри как будто что-то щёлкает, и ты меняешься на клеточном уровне, переходишь на следующий виток развития возможностей. Мозг начинает работать иначе, жизнь видится под другим углом. Благодаря вам я допустила в свою жизнь больше «могу». По сути, вы стали для меня настоящими менторами, даже если между нами не был заключён формальный менторский контракт, ведь ментор – это тот, кто вкладывает душу в развитие другого человека, открывает перед ним двери в неизведанное, кто верит и вдохновляет. Спасибо вам!

Вместо предисловия

Слово «менторинг» становится всё более популярным в русскоязычном пространстве. Его употребляют профессионалы HR и бизнес-тренеры, владельцы компаний и юные стартаперы, представители органов власти и работники образовательных учреждений, лидеры социальных проектов. Уточним два момента. Первый – терминология. «Наставничество» – это перевод на русский язык английского слова mentoring, поэтому в специальной литературе и в речи профессионалов данной сферы можно встретить употребление слов «менторинг» и «наставничество» в качестве синонимов.

Второй момент – это толкование терминов. Исследовательский альянс университетов Шотландии (SULSA¹) в докладе о значении менторинга в науках о жизни² пишет о двух видах наставничества – патронаж (другими словами, спонсорство) и развитие.

Первая модель (спонсорский менторинг) тяготеет к директивности. Наставник обычно намного опытней и старше своего подопечного, в роли наставника может выступать непосредственный руководитель сотрудника. Отношения в рамках этой модели иерархичны: наставник говорит, как нужно делать, а подопечный следует его советам и перенимает опыт. По мнению SULSA, данному подходу не хватает разнообразия инструментов, потому что ситуация спонсорства делает наставляемого зависимым от своего наставника.

Современная идея менторинга связана с развитием ученика – вторая модель. Она ориентирована на людей, которые управляют карьерой и готовы брать на себя ответственность за собственный рост. В отношениях, которые транслирует развивающее наставничество, нет авторитарности и иерархичности, в них обучаются оба участника, в них последнее слово остаётся за учеником (mentee). А непосредственный руководитель не может быть наставником для своего подчинённого.

«Если наставников можно рассматривать как карьерных разработчиков, то спонсоров можно считать ускорителями карьеры», – пишет The Guardian³.

В советское время на предприятиях широко практиковалась именно спонсорская модель менторинга с директивным уклоном, она и вошла в лексикон россиян под термином наставничество. В этой книге мы будем говорить о европейской модели менторинга, о развивающем наставничестве. И термины «менторинг» и «наставничество» будем употреблять как синонимы и как обозначение недирективной модели отношений между наставником и учеником.

Менторинг наряду с консультированием, коучингом, психотерапией относится к помогающим методикам работы. Будет некорректно выделять из них лучшее направление, потому что все они хороши для решения определённого круга задач. Почему же объектом рассмотрения данной книги является менторинг?

В России широко практикуется только наставничество в его спонсорской модели. Менторинг, в отличие от патронажа, отвечает современному запросу развития руководителей и талантов. Наставничество помогает новичку, у которого мало или совсем нет знаний и опыта, который хочет поддержки. Наставник говорит подопечному, как и что делать, при этом от последнего ожидается, что он будет выполнять все указания.

Цель менторинга – поддержка и развитие человека, его мышления, креативности, самостоятельности. Эта форма помощи хороша для людей с критическим мышлением, для тех, кому важно расти в партнёрских отношениях. Традиционное наставничество, например, не до конца подходит руководителям, потому что иногда сотруднику важно услышать не только «как делать», но и «давай вместе посмотрим, как сделать», важно увидеть нескольких вариантов. Думаю, в ближайшем будущем должности и социальные роли будут развиваться в этом ключе.

Как коуч с длительной и разнообразной практикой я замечаю, что иногда полезно предложить менти варианты решения, чтобы он продвинулся в своём вопросе. Предпринимателям, руководителям, талантливым людям требуется поддержка в виде мнения или решения со стороны, от того, кто прожил этот путь и кто по факту своей жизни успешен в обсуждаемой теме.

Я вижу свою цель в том, чтобы рассказать о возможностях нового для нашей страны направления и дать конкретные рекомендации по его применению. Уверена, что менторинг пригодится не только руководителям организаций, HR-специалистам, коучам и педагогам, но и всем, кто ставит перед собой амбициозные цели, стремится реализовать лидерский потенциал. Компетенции ментора – это навыки лидера, который хочет помогать людям расти, становиться более зрелыми и способными.

Менторское движение в России осложняется тем, что практически отсутствуют отечественные методические материалы. Поэтому в данном руководстве я попробую восполнить этот пробел.

Какие ещё есть сложности? Затруднён в российском бизнесе и переход от традиционной формы наставничества к более перспективным методам. Директивная модель привычна и даёт локальные результаты, но стремление сохранить традицию мешает посмотреть на плюсы менторинга. Это отдаляет компании от преимуществ, которые создаёт именно развивающий формат.

И, пожалуй, самая частотная проблема менторинга в России, которую я вижу как консультант, провайдер и создатель программ обучения менторингу, – компании внедряют менторинг, не разобравшись, что это такое, и не обучив персонал. Из-за этого уже на старте проекта организации получают фрустрированных участников: у них нет понимания, как будут происходить ментор-сессии, как строить отношения с менти/ментором. Что делать, когда менти не появляется месяц, принимать за него какие-либо решения или нет? Что обсуждать на пятой-шестой сессии? Есть проблемы в отношениях с менти – выносить их на обсуждение или нет? Как завершать отношения корректно, чтобы сохранить хорошие результаты? Что делать, когда менти на сессии очень много говорит – слушать его или следить за дедлайном? И другие.

Больше половины часто задаваемых вопросов о внедрении менторинга решаются обучением менторов и менти. На первом тренинге по менторингу я объясняю участникам структуры взаимоотношений в рамках методики, и люди после окончания встречи говорят, что структуры им «жизненно необходимы». Профессиональное освоение методики проясняет, кто и за что ответствен и как создать такой процесс, где всё понятно заранее. Обучение делает реализацию программы менторинга в компаниях на 70% легче и интереснее для участников.

«Обучение менторингу дало мощное понимание того, как структурировать встречи, какие инструменты применять, как себя вести с партнёром, как его расположить к себе, дало понимание кодекса этики и умение создавать безопасное пространство для менти, – объясняет Константин Белкин, советник председателя правления, генерального директора ООО „Сибур“. – Тем, кто вступает на путь менторинга, следует осознать – чтобы быть эффективным ментором, учиться придётся постоянно. Границ и пределов в профессиональном развитии ментора я не вижу: читайте книги, посещайте семинары, участвуйте в онлайн-чатах – менторинг всегда будет держать ваше мышление в тонусе».

О ценности обучения менторов и менти перед запуском программы менторинга рассказывает Ольга Лунёва, старший HR Бизнес-партнер компании KPMG:

«В идеале организации, которая планирует внедрять менторинг, стоит провести тренинг для менторов и, что не менее важно, для менти. Это позволит создать единые стандарты и единое понимание целей, процессов, результатов. В этом случае не будет неоправданных ожиданий. Если нет возможности обучить сотрудников, имеет смысл определить тайминг, структуру программы, организовать установочные встречи с менторами и менти, чтобы обсудить основные принципы, цели, задачи и понять, что ожидания от программы совпадают. Даже если у ментора есть большой опыт, желание делиться и развивать другого человека, всё равно в ходе партнёрства возникают вопросы об уровне ответственности и инициативы, степени откровенности между ментором и менти. А можно ли критиковать? А надо ли настаивать на чём-то, если менти не согласен? Надо ли брать обратную связь? Как избежать обид и выяснения отношений, если обратная связь не такая, как ожидалось? Что делать, если менти не идёт на контакт или недостаточно откровенен?»

Пару слов о профессионализме. Почему происходит ситуация, когда компания сначала внедряет менторинг, а потом пытается научить сотрудников, как это делать правильно?

Когда организация назначает менторов из числа сотрудников, то ответственные за проект лица опираются на знания, умения и опыт кандидатов и считают это ведущим фактором успешных отношений. Ментор пытается передать свой опыт менти, но оказывается некомпетентен в форме его передачи, как следствие, менти не может этот опыт усвоить.

Например, ментор, до конца не вникнув в ситуацию, решил за менти, что тому нужно, и выдал большой объём информации на другую тему, – в результате встреча не соответствует ожиданиям менти. Или другой пример: ментор ведёт себя высокомерно, из-за чего менти не воспринимает информацию на сессии, а после встречи восстанавливает свою самооценку. Поэтому мне импонирует зарубежная практика: если специалист решил заниматься наставлениями других людей, то он обязательно идёт учиться, чтобы стать максимально полезным для подопечных, чтобы быть в своей роли профессионалом.

В мире работают несколько профессиональных менторских сообществ, которые устанавливают стандарты для навыков менторов и предлагают соискателям сдать экзамен на соответствие этим стандартам. Одной из профессиональных менторских ассоциаций является EMCС⁴. Это объединение предлагает различные программы обучения для менторов, а также программы аккредитации для организаций, которые проектируют, реализуют и оценивают программы менторинга и коучинга.

В России обучением менторов по стандартам занимается Международный университет Global Coaching, а аккредитацией организаций – Национальная федерация профессиональных менторов и коучей.

Я опиралась на труды своих учителей – ведущих британских специалистов по менторингу: коуча и консультанта, сооснователя компании Starr Consulting, партнёра Международного университета Global Coaching, автора книги «Учебник по менторингу: ваше пошаговое руководство, чтобы стать лучшим ментором»⁵ Джули Старр и руководителя глобальной сети экспертов и инструкторов по наставничеству «Coaching and Mentoring International», профессора университетов Sheffield Hallam и Oxford Brookes, автора 70+ книг по коучингу и менторингу Дэвида Клаттербака.

О путешествии в менторинг

Вы держите в руках не просто инструкцию, а путеводитель в мир менторинга. И раз вы нашли смелость пройти со мной по этому пути, позвольте мне небольшую ремарку о том, почему идея путешествия так близка методике менторинга:

• путешествие нас меняет: мы раздвигаем границы своего мышления, получая новый эмоциональный опыт, это возможность разобраться в себе, осуществить переоценку ценностей;

• у путешествия есть цель: оно имеет начало и конечный пункт, маршруты следования к которому мы можем выбирать сами и корректировать;

• путешествие несёт страх неизвестности: когда мы хотим пройти по незнакомому пути, нам иногда приходится двигаться «вслепую», мы не знаем об опасностях и находках, которые нас ждут;

• путешествие – это шанс постичь новое: найти собственные смыслы и близких по духу попутчиков;

• путешествие – это наши усилия: желание отправиться в путь может так и остаться мечтой, если не начать действовать;

• путешествие – это удовольствие от процесса: когда мы ощущаем энергетический подъём просто от того, что следуем по этому пути к намеченной цели, что приняли правила игры, что ввязались в подобную авантюру.

Менторинг обладает этими свойствами, но только с одной поправкой – маршруты его ведут в глубину внутренних человеческих ресурсов, помогая ученику обнаружить и усилить свой потенциал. Итак, в путь!