Цитаты из книги «Стратегическое планирование»

Доклады об исполнении НЕ являются ежедневными докладами руководителей, а также

Если говорить по существу, есть командный цикл общения. КТО ОТДАЕТ ПРИКАЗ, ТОТ И ПОЛУЧАЕТ ОТВЕТ! Ответ никогда не должен сходить с коммуникационных линий до того, как он попадет к человеку, отдавшему приказ. В противном случае создается «атмосфера неисполнения». Человек, издавший приказ, знает лишь то, что к нему не поступало никаких сообщений, и поэтому он думает, что приказ не выполнен, или же вынужден обращать внимание на слухи или использовать другие коммуникационные линии для получения информации.Поэтому нет никакой согласованности приказов. И человек, издавший приказ, оказывается в апатии по поводу того, чтобы добиться исполнения даже наиболее простых приказов.

1. Посмотрите, действительно ли существует ситуация. 2. Выясните «ПОЧЕМУ» этой ситуации.3. Позаботьтесь о составлении общей программы. Добейтесь ее одобрения в качестве программы с указанием того, кто будет выполнять каждую ее часть.4. Позаботьтесь о том, чтобы различные части этой программы были написаны в качестве проектов С ПОСТАВЛЕННЫМИ ЗАДАЧАМИ и с указанием того, кто будет выполнять каждый проект. Добейтесь их одобрения.5. Обеспечьте выполнение проектов.6. Завершите все проекты.7. Доложите о завершении программы. Это правильная последовательность. Поступать как-либо иначе – значит пропускать шаги данной последовательности.

Время сотрудников очень часто тратится впустую из-за того, что не используется система программ и проектов. Пример: какой-нибудь сотрудник делает полностью макет для какого-нибудь рекламного листка. Затем обнаруживает, что данный рекламный листок не соответствует оргполитике и не используется. Это означает, что работа сделана впустую.Пример: сотруднику приказано сделать огромную доску, чтобы поместить на нее адреса клиентов. После того как проделано много работы, эта доска так и не используется. ПОЧЕМУ? Прежде всего эта работа никогда не была частью какой-либо программы

Человек успешен настолько, насколько он способен БЫТЬ ПРИЧИНОЙ

ЗА КАЖДОЙ ОСТАНОВКОЙ СТОИТ ЦЕЛЬ, КОТОРУЮ НЕ УДАЛОСЬ ДОСТИЧЬ. Если в организации отсутствует движение, то за этим всегда стоит цель, которую не удалось достичь. В СВЯЗИ С ЭТИМ СУЩЕСТВУЕТ ЗАКОН: ВСЕ, ЧТО ВАМ НУЖНО СДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ ВЕРНУТЬ ЖИЗНЬ И СПОСОБНОСТЬ ДЕЙСТВОВАТЬ, – ЭТО ВОЗРОДИТЬ ЦЕЛЬ, КОТОРУЮ НЕ УДАЛОСЬ ДОСТИЧЬ. ВСЕ ОСТАНОВКИ НЕМЕДЛЕННО ИСЧЕЗНУТ

Как писал Л. Рон Хаббард: «Установление квот (обычно с учетом времени) – это “производственные задачи”» Примеры производственных задач: «Открыть магазин 1 сентября и сделать за неделю продаж на $150 тыс.».

«Если у нас будет перегрузка, необходимо взять со склада еще один станок и запустить его в эксплуатацию» (условная рабочая задача). «Если клиент из Минска, то договориться и поехать на встречу с ним и на месте пообщаться, если из другого города, договориться о встрече с ним в нашем офисе» (условная рабочая задача). «Если дизайн-проект не устраивает клиента, найти нового дизайнера и сделать предварительный дизайн-проект» (условная рабочая задача).

фактически условная задача всегда предусматривает необходимость получить какие-то сведения, произвести их оценку и в зависимости от результата оценки выполнять или не выполнять задачу. Условными могут быть задачи разных типов.Примеры условных задач: «Если образуется завал из входящих писем, ежедневно выделяйте 1 час рабочего времени менеджеров отдела сбыта, чтобы отвечать на них» (это условная первоочередная задача).

Целесообразность выполнения некоторых задач зависит от определенных обстоятельств. Брать с собой зонтик имеет смысл только тогда, когда ожидается дождь. «Взять зонтик, если прогноз погоды плохой» – условная задача. Каждая условная задача предполагает наблюдение за определенными показателями. Прежде чем выполнять условную задачу, держатель задачи должен изучить этот показатель.