Цитаты из книги «Стратегическое планирование»

Билл, служебное положение которого такое же, как у Джо, не может отдавать приказов Джо. Справедливо и обратное. Таким образом, никто из них не отдает другому никаких приказов. Периодически они могут приходить к согласию, но поскольку работа у них разная, они скорее будут склонны не соглашаться относительно того, что же является важным. Человек, занимающий пост выше Билла или Джо, может отдать приказ обоим, и это становится основой согласия. И даже не обязательно, чтобы приказ нравился Биллу или Джо. Правда, если они выполняют приказ, следовательно, «согласны» с ним. А соглашаясь с этим приказом, они к тому же приобретают реальность и общение. Даже плохо продуманные и отданные в гневе приказы, если они все-таки отданы и если на их исполнении настаивают, для группы лучше, чем полное отсутствие приказов. Однако тон таких приказов относится к нижней части шкалы тонов. Четкие, определенные приказы, на исполнении которых настаивают, которые отдаются без неадекватных эмоций и приводят к явным достижениям, необходимы группе, если у нее есть намерение процветать и расширяться. В группе много «хороших парней», но не это приносит ей успех. У группы множество планов, но не это приносит ей успех. Группе необходимы четкие, определенные приказы, которые приводят к понятным ей достижениям. На пути к этим достижениям может существовать масса препятствий, однако группа будет работать. Мы называем это «лидерством», а также даем этому другие туманные названия. Это способность справляться с группой и добиваться того, чтобы она процветала и расширялась. В конечном счете лидерство заключается в отдаче приказов, имеющих целью выполнение программ, и в наблюдении за тем, чтобы эти приказы исполнялись. Человек может развивать эту способность постепенно, добиваясь общего согласия в отношении «как», «почему» и «что», затрагивающих программы. Но, чтобы сохранять лидерство, необходимо, чтобы были приказы или указания, а также согласие с этими приказами со стороны тех, кто их будет исполнять

Лидерство 14 Слово «лидерство» в лексиконе человека относится к разряду тех, которые ему больше всего непонятны. Между тем лидерство зависит почти исключительно от способности отдавать приказы и добиваться их исполнения. Приказ или указание необходимы для того, чтобы добиться координации деятельности и обязанностей, без которых могут возникнуть несогласие и замешательство. Человек работает в организации не один. Занимая сопоставимые по положению должности, но имея разные цели (шляпы), при отсутствии плана, приказа или указания люди могут не соглашаться друг с другом или конфликтовать. Поэтому при отсутствии приказов, планов и программ организации нет – есть лишь группа индивидуумов. Группа, состоящая только из индивидуумов, не может расширяться и останется маленькой. Как ни странно, такая группа будет еще и несчастной. В ней будет низкое аффинити к публике и друг к другу, и если вам известен треугольник “аффинити – реальность – общение”, вы понимаете, что, когда опускается одна точка, это ведет к тому, что опускаются все три. Поскольку согласие является основой реальности, вы обнаружите группу индивидуумов, у которых не будет согласия друг с другом и будет низкая реальность в отношении того, чем они занимаются или какую цель преследуют, и даже в отношении того, что им делать. Большинство людей путают «корабль, на котором есть порядок» с кораблем, на котором царят суровые порядки. На самом деле суровость не имеет к этому никакого отношения. Правильное слово здесь – «определенность». Если группой руководит некто, чьи программы и приказы весьма определенны, у членов группы в таком случае есть шанс достичь согласия друг с другом, и, следовательно, их аффинити возрастет и, соответственно, возрастет реальность и общение. Потому, если не издается никаких приказов, группа остается группой индивидуумов, в которой нет согласия друг с другом, которая делает мало и остается маленькой или, по крайней мере, не расширяется.

интеллектуалов, таким образом «выключая» программу. Никогда еще программа не заканчивалась провалом столь быстро. Правильным действием было бы заметить, что докеры хорошо отзываются на программу, и нанять на работу кого-нибудь, может быть, даже из докеров, кто мог бы оказывать на них еще большее влияние, и выделить этому человеку оклад. Программа, которая могла принести большой доход, пошла коту под хвост. Чтобы составление программ в конечном итоге оказалось успешным, программы необходимо выполнять. Следует доводить их до конца. Требуется достаточно хорошая способность к анализу, чтобы увидеть хорошую программу и проводить ее и чтобы распознать плохую программу и отбросить ее, как змею. Нет ничего плохого в том, если у сотрудника есть желание действовать. Теперь давайте посмотрим, сможем ли мы увеличить распространение, оставаясь верными своим действиям по составлению хороших, стабильных программ, которые приводят нас к успеху.

ПРАВИЛО ВОСЕМЬ: программы должны финансировать себя сами. ПРАВИЛО ДЕВЯТЬ: программы должны ВЫЗЫВАТЬ интерес и желание поддержать эти программы только благодаря тому, что они интересны сами по себе, иначе они никогда не будут развиваться. ПРАВИЛО ДЕСЯТЬ: программа плохая, если она мешает выполнению программ, которые уже продемонстрировали свою успешность, или если она отвлекает сотрудников или партнеров от того, что помогает успешно выполнять другие программы. Давайте теперь посмотрим на все это вместе. Пример неправильных действий: мы решаем поместить рекламное объявление в еженедельнике «Пожарная охрана сегодня», чтобы привлечь людей на свои курсы. Мы помещаем рекламное объявление. Мы забываем указать время, когда начинаются эти курсы. У нас никто не сидит на телефоне, чтобы отвечать на вопросы людей об этих курсах. Никто не встречает приходящих людей и не заботится о том, чтобы они чувствовали себя как дома. Курсы проводить некому. Через три недели мы получаем счет, который не можем оплатить. Пример правильных действий: мы решаем привлечь на курсы людей, работающих в пожарной охране. Мы отметаем семь других программ и решаем выполнить эту. Мы проводим по этому поводу собрание сотрудников, чтобы проинформировать всех о существовании этой программы. Мы видим, что заработали много денег от предоставления этих курсов, и мы откладываем эти деньги на оплату объявления и на зарплату человеку, который будет выполнять эту программу. Мы назначаем конкретного человека, который будет выполнять эту программу. Когда объявление поместили в еженедельнике и оно там появилось, человек, отвечающий за эту программу, начинает заниматься ею полный рабочий день. Сотрудники приемной еще раз информируются о том, что всех пожарных нужно направлять к этому человеку и переключать на него все поступающие от них звонки. И, кроме того, информируют об этом всех людей, которые также могут выполнять функции сотрудников приемной. Человек, назначенный выполнять эту программу, не сидит, развалившись, и не ждет, пока у него появятся дела. Он пишет пожарным и дозванивается до них. Он же, когда с ним свяжутся пожарные, готов появиться в час «X», чтобы всех встретить, усадить, обеспечить присутствие преподавателя, а если преподаватель не появится, проводить занятие самому. Если программа имеет большой успех (записывается много людей), значит, мы обеспечиваем, чтобы этот человек остался на программе и активно записывал пожарных на курсы. И теперь у нас есть программа. Она была успешной. И мы чего-то добились. Несколько лет назад, когда я руководил экспериментальным учебным центром, я видел пример неправильных действий. Мы стали привлекать докеров толпами. Они приводили других докеров. Человек, стоявший во главе процесса, считал, что докеры – это низшая каста, и пытался вместо них привлечь

Знаете ли вы, что почти каждая должность в организации когда-то была замечательной, совершенно новой программой? Да, это так. И это постепенное отсеивание различных видов деятельности привело нас в общем-то к завершенной форме организации, и нам оставалось сделать еще один шаг, и этот шаг – создание отдела программ. Это отдел, который может выполнять новые или необычные программы, требующие особого мастерства, и это не приведет к тотальному разрушению организации из-за отрыва всех сотрудников от выполнения своих стандартных программ. Составление программ достаточно важно, чтобы уделять этому много внимания. Существует множество информации о составлении программ. И информация эта заключается в том, что, сколько бы программ у вас ни было, каждая состоит из определенных частей. И если вы не соберете все эти части в единое целое и не будете выполнять эту программу по порядку, она даже не начнет осуществляться. Далее приводятся некоторые принципы относительно программ. Если вы еще не знаете этих простых истин, то вот они. ПРАВИЛО ОДИН: любая идея, даже если ее плохо воплощают, лучше, чем отсутствие идеи вообще. ПРАВИЛО ДВА: чтобы программа была эффективной, ее следует выполнить. ПРАВИЛО ТРИ: программа, запущенная в действие, нуждается в руководстве. ПРАВИЛО ЧЕТЫРЕ: программа, пущенная на самотек, потерпит неудачу, и лучше ее не выполнять вообще. Если у вас нет времени на ее выполнение, не выполняйте ее вообще. Приложите больше усилий к выполнению существующих программ, поскольку новая программа, если ею не заниматься, будет совершенно неуспешна. ПРАВИЛО ПЯТЬ: любая программа нуждается в некотором финансировании. Позаботьтесь о финансировании, прежде чем вы откроете пальбу из всех орудий, либо вы должны иметь очень твердые гарантии того, что программа будет приносить деньги, прежде чем вы ее выполните. ПРАВИЛО ШЕСТЬ: программа требует внимания со стороны какого-нибудь человека. Программа, которой никто не занимается, будучи «общим детищем», становится «малолетним правонарушителем». ПРАВИЛО СЕМЬ: лучшая программа – та, которая затронет наибольшее количество сфер жизни и произведет наибольшее благо для наибольшего числа сфер жизни.

Составление программ 13 Корпорации и коммерческие предприятия никогда не страдали от недостатка программ. Программы были всегда. И всегда будут еще более хорошие программы, и, может быть, в целях распространения будет составлена СОВЕРШЕННАЯ программа. Но что происходит со всеми этими программами? Увы, несколько лет назад я выявил некоторые связанные с этим факты, и отсюда появилась структура организации, которая дает такие замечательные результаты. Но факты, которые я выявил, были НАПРЯМУЮ связаны с выполнением программ. У нас рождается замечательная идея. Идея убийственная. Все, кто о вас услышит, сломя голову помчатся к вам в организацию за продукцией. А месяцы спустя мы недоумеваем, что же случилось с этой замечательной программой. Хорошо, я скажу вам, что случилось. Никто ее не выполнил. Это лебединая песня практически каждой программы, которую придумывают. Это была великолепная программа, но никто ее не выполнил… И прежде чем вы успеете подумать, что я критикую всех работников, я расскажу вам обо всем, что обнаружил относительно этого предмета. Программы не выполнялись, поскольку все были так перегружены тем, чем они уже занимались, что у них не было никакой возможности начать новую программу, как бы хороша она ни была. Программы уже выполнялись. Многие из них были настолько фундаментальны (например, продажа учебных пособий или ответы на письма потенциальным клиентам), что никто не мог начать новую программу. И в результате к новым программам так никогда и не приступали, какими бы замечательными они ни казались. Причина, по которой руководители все время отвлекали людей от деятельности на посту, именно в этом – в составлении программ. Руководитель думал, что у него есть идея получше, или пытался осуществить какую-то прежнюю идею. Чтобы запустить эту программу, он отправлял на ее выполнение весь персонал, а основные программы находились в плачевном состоянии.

Если вы еженедельно получаете от директора компании отчет о ходе выполнения каждой из одобренных вами программ, вы очень быстро поймете, что было изначально неправильно спланировано, и сможете это исправить. Если контроль за исполнением отсутствует, то программы и соответствующие стратегические планы тихо и незаметно умирают. И это чертовски плохо. Во-первых, потому что компания не развивается, а во-вторых, она получает опыт того, что «планируй или не планируй, все равно ничего хорошего не выходит». Обесценивается сама идея стратегического управления. А когда в очередной раз вы с энтузиазмом возьметесь за его создание или реанимацию, то начнете не с нуля, а с минуса, так как негативный опыт, как правило, не делает людей сильнее. Забавным фактом является то, что большинство компаний представляют собой кладбище незавершенных программ. Они полны обломков прекрасных идей, которые так никогда и не были воплощены в жизнь полностью. Когда мне приходится консультировать такие компании, я рекомендую перед тем, как делать презентацию новых стратегических планов, реабилитировать эти обломки. Для этого нужно составить перечень всех программ, которые когда-либо были начаты и не доведены до конца, и в отношении каждой из них решить, станет ли она частью новых планов или должна быть прекращена за ненадобностью. Конечно, об этом нужно обязательно рассказать руководителям, прежде чем загружать их новыми программами.

2. Нет систематического контроля за исполнением задач по программам. О первой я уже рассказал и хочу лишь добавить, что в средних и крупных компаниях эта ошибка приобретает другую черту – второй шаг выполняют топ-менеджеры, и вместо того, чтобы определить одну настоящую ситуацию, они находят десятки проблем в разных областях. Затем они пишут планы, которые эти проблемы решают, и в результате стратегия компании напоминает кучу соломы: нет приоритетов, зато много движения. Фактически в этом случае нет стратегического планирования. Вот что писал об этом Л. Рон Хаббард: «Ошибка, которую часто совершают необученные сотрудники, заключается в том, что они перескакивают от замысла к тактическому планированию, пропуская стратегическое. Нужно понять, что стратегическое планирование создает тактическое. Вы не осуществите своего замысла, если не будете использовать стратегию, направленную на его воплощение»11 . В таком случае даже при хорошем контроле над исполнением задач по программам ресурсы компании используются неэффективно. При правильном подходе компания могла бы достичь гораздо лучшего результата. Председатель совета директоров одной крупной страховой компании попросил меня посмотреть, насколько хорошо у них поставлено стратегическое управление. В этой компании был даже специальный советник по стратегическим вопросам, у которого я смог узнать, как осуществляется стратегическое планирование, и получить стратегические планы на текущий год. В результате я обнаружил, что в этой компании фактически начинают цикл стратегического планирования с предпоследнего шага – руководитель каждого подразделения просто пишет перечень стратегических задач по своему подразделению, а потом все эти задачи сводятся в общий список. Конечно, читая этот список, совершенно невозможно понять, в чем на самом деле заключается стратегия, по той простой причине, что никакой стратегии нет. Вместо этого только куча задач по развитию деятельности отдельных подразделений. После того как они раз в год делают эту работу, выполнение задач из списка «стратегических мероприятий» (так они его называли) практически никто не контролирует, а даже если кто-то и пытается осуществлять контроль, это просто невозможно по причине, которую я опишу ниже. Дело в том, что, как только вы одобрите написанные программы и начнете контролировать их выполнение, требовать от директора компании своевременности выполнения задач, окажется, что ваша стратегия не идеальна… Вы обнаружите, что на Шкале тонов решений вы не на самом верху, что ваши планы содержат определенные моменты, которые невозможно выполнить, что программы не учитывают некоторых важных задач. Это обычное дело. «…При выполнении стратегического плана довольно часто обнаруживается, что некоторые тактические задачи необходимо изменить, что необходимо добавить новые задачи и даже отбросить некоторые задачи как ненужные»12, – писал об этом Л. Рон Хаббард.

Итак, вы одобрили стратегические планы, содержащие перечень программ. Ваш следующий шаг – добиться, чтобы директор назначил ответственного за каждую из программ. Программа представляет собой перечень задач, для каждой из которых назначается дата исполнения и ответственный за исполнение. Очень простая и практичная технология составления программ описана Л. Роном Хаббардом в нескольких статьях10. Но даже если вы не имеете возможности или желания изучить эти статьи, вы можете составлять программы как перечень задач. Как показывает опыт, это будет работать. Хочу поделиться успешным опытом, как добиться написания программ быстро, особенно если вы делаете это впервые. Как только вы одобрили написанные топ-менеджерами планы, организуйте сессию по написанию программ. Для этого нужно собрать всех, кто писал планы, и ответственных за написание программ, пригласить ведущих специалистов и организовать рабочие группы по написанию программ. В описанном выше примере указана одна из программ – по продвижению и продажам. Пусть в рабочую группу по написанию этой программы входит лучший продавец, менеджер по рекламе, а возглавит ее руководитель коммерческой службы. Организуйте сессию в нерабочее время, чтобы участники сессии не отвлекались на текущую деятельность, выделите 4—6 часов на эту работу. Как показывает опыт, если сессия проходит в субботу, руководители с большим энтузиазмом берутся за работу и стараются сделать ее быстро. Сессия начинается с того, что авторы стратегических планов рассказывают о них и отвечают на вопросы ответственных за программы. Для каждой программы указывают, какова ее цель, рассказывают, как эти программы взаимосвязаны. После этого ответственные за программы приступают к написанию программ, при необходимости обращаясь за дополнительными разъяснениями к авторам планов. После того как программы написаны, каждый из авторов презентует свою программу, рассказывая о последовательности задач, при необходимости топ-менеджеры эти программы тут же корректируют. В результате такой работы за несколько часов можно получить неплохие программы, выполнение которых приведет к реализации стратегических планов. Прежде чем начнется выполнение задач по программам, владельцу необходимо одобрить их, проверив на соответствие планам и оценив, действительно ли они решают проблему, обнаруженную на втором шаге стратегического планирования. После одобрения владельца эти программы становятся обязательными для исполнения. По моему опыту, есть две самые распространенные ошибки в цикле стратегического управления: 1. Неправильно определено настоящее «почему», на решение которого направлен стратегический план.

1. Программа по привлечению оборотных средств. За нее отвечает финансовый директор. Эта программа должна включать все необходимые расчеты объемов производства. 2. Программа по комплектации персоналом. Ответственный – руководитель службы персонала. 3. Программа по созданию склада. Ответственный – руководитель производства. 4. Программа по продвижению и продажам. Ответственный – руководитель коммерческой службы. План должен быть полностью реализован к 1 ноября этого года. К этому моменту полностью укомплектованное производство должно работать по плановой загрузке. После того как мы реализуем этот план, наша компания выйдет на новый уровень развития и наша деятельность станет более простой и более эффективной! Владелец Иванов И. И. После того как топ-менеджеры компании написали план или планы, владелец проверяет их тексты, выясняя, не упущены ли какие-то детали. И знаете, что самое интересное? Уже в этот момент вы поймете, насколько ваши руководители способны реализовать эти планы. Если вы видите, что даже на бумаге это невыполнимо, это тем более не произойдет в жизни. Но если вы уже столкнулись с такой ситуацией, вам нужно просто разъяснить в замысле плана то, что руководители не поняли, и добиться, чтобы план стал реалистичным. Конечно, возникает соблазн написать стратегический план самостоятельно, но тогда вам придется, с одной стороны, нести полную ответственность за его реализацию, а с другой стороны, руководители не будут проявлять особого рвения при его выполнении. Если вы возьмете на себя написание планов, то создадите себе дополнительные сложности. Лучше потратить время на разъяснение идей руководителям. Способные люди не любят, когда им слишком подробно разжевывают, что нужно делать, ставят отдельные задачи. Дайте им возможность самим составить план, и вы увидите гораздо больше энтузиазма при его реализации. Конечно, если вы сами и владелец, и директор, и напрямую руководите ключевыми подразделениями, писать планы вам придется самому. В таком случае вполне возможно, что самым большим препятствием в развитии будет отсутствие руководителей, и для решения этой проблемы вам стоит придумать какой-то гениальный план. Не уверены, что это решаемый вопрос? Посчитайте, во что это вам обходится.