2. Нет систематического контроля за исполнением задач по программам.
О первой я уже рассказал и хочу лишь добавить, что в средних и крупных компаниях эта ошибка приобретает другую черту – второй шаг выполняют топ-менеджеры, и вместо того, чтобы определить одну настоящую ситуацию, они находят десятки проблем в разных областях. Затем они пишут планы, которые эти проблемы решают, и в результате стратегия компании напоминает кучу соломы: нет приоритетов, зато много движения. Фактически в этом случае нет стратегического планирования. Вот что писал об этом Л. Рон Хаббард: «Ошибка, которую часто совершают необученные сотрудники, заключается в том, что они перескакивают от замысла к тактическому планированию, пропуская стратегическое. Нужно понять, что стратегическое планирование создает тактическое. Вы не осуществите своего замысла, если не будете использовать стратегию, направленную на его воплощение»11 .
В таком случае даже при хорошем контроле над исполнением задач по программам ресурсы компании используются неэффективно. При правильном подходе компания могла бы достичь гораздо лучшего результата.
Председатель совета директоров одной крупной страховой компании попросил меня посмотреть, насколько хорошо у них поставлено стратегическое управление. В этой компании был даже специальный советник по стратегическим вопросам, у которого я смог узнать, как осуществляется стратегическое планирование, и получить стратегические планы на текущий год. В результате я обнаружил, что в этой компании фактически начинают цикл стратегического планирования с предпоследнего шага – руководитель каждого подразделения просто пишет перечень стратегических задач по своему подразделению, а потом все эти задачи сводятся в общий список. Конечно, читая этот список, совершенно невозможно понять, в чем на самом деле заключается стратегия, по той простой причине, что никакой стратегии нет. Вместо этого только куча задач по развитию деятельности отдельных подразделений. После того как они раз в год делают эту работу, выполнение задач из списка «стратегических мероприятий» (так они его называли) практически никто не контролирует, а даже если кто-то и пытается осуществлять контроль, это просто невозможно по причине, которую я опишу ниже.
Дело в том, что, как только вы одобрите написанные программы и начнете контролировать их выполнение, требовать от директора компании своевременности выполнения задач, окажется, что ваша стратегия не идеальна… Вы обнаружите, что на Шкале тонов решений вы не на самом верху, что ваши планы содержат определенные моменты, которые невозможно выполнить, что программы не учитывают некоторых важных задач. Это обычное дело. «…При выполнении стратегического плана довольно часто обнаруживается, что некоторые тактические задачи необходимо изменить, что необходимо добавить новые задачи и даже отбросить некоторые задачи как ненужные»12, – писал об этом Л. Рон Хаббард.