придется заплатить за решение. В данном примере можно просто посчитать, во что обходятся потери потенциальной реализации в начале сезона, расходы на найм и обучение дополнительных рабочих, расходы на сокращение штата в конце сезона, убытки межсезонья, издержки на консервацию оборудования. Получится довольно впечатляющая сумма! Ее нужно сравнить с расходами на привлечение дополнительных оборотных средств, с дополнительными складскими расходами.
Когда мы с владельцем предприятия это посчитали, он был ошеломлен тем, сколько потенциальной прибыли потерял за эти годы. Как только это стало для него очевидным, пришлось его даже удерживать, чтобы он не бросился сразу исправлять ситуацию. Вначале нужно было составить нормальный план, программы, а уж потом действовать. Много лет он доказывал себе, что привлекать дополнительное финансирование смысла нет, но как только увидел цифры, тут же придумал, где добыть денег на закупку сырья и где взять дешевый склад. Причиной такого изменения в его представлениях стала денежная оценка – просто она позволила ему впервые соотнести относительный размер потерь, целей и препятствий на пути к ним.
Так что главное на этом этапе стратегического планирования – смотреть на ситуацию и задавать вопрос: “Почему это происходит?” Нельзя соглашаться с тем, что существует множество разных причин. Всегда есть одно самое важное обстоятельство, уладив которое, можно по-настоящему продвинуть компанию в развитии.
Очень большой соблазн – сразу же найти решение для обнаруженного «почему». Постарайтесь удержать себя и других от этого. Вы будете создавать решение на следующем шаге. Создание решений – это проявление творчества, это действительно увлекательно. Поэтому-то и необходимо удержать себя от этого до тех пор, пока вы действительно не будете уверены в том, что вы на правильном пути.
На этапе нахождения «почему» вы как владелец играете главную роль. Однако это не значит, что вы не можете подключить к этой работе топ-менеджеров. Но я рекомендую вам сначала самостоятельно определить это препятствие, убедиться в том, что оно настоящее, и лишь тогда подключать к работе партнеров и руководителей. Чем лучше человек понимает идеальную картину, тем легче ему увидеть ситуацию и затем найти «почему». Вы убедитесь, что топ-менеджеры обычно не видят ситуации, так как привыкли к тому, что есть какая-то система, и они ищут отклонения от этой системы, а не от идеальной картины. Но если вы им поможете обнаружить это препятствие, то увидите, что вам будет гораздо легче впоследствии добиваться реализации стратегических планов. Людям нравится проявлять творчество, используйте это!
Результатом этого этапа является точная формулировка ситуации и настоящего «почему» ее существования. Например: “Ситуация – наш средний чек