Рассмотрим более детально советы по координации. Например, есть компания, торгующая листом из медных сплавов. Она закупает лист у производителей, металлургических комбинатов, большими партиями и продает его малыми партиями местным производителям изделий из металла. Отпускные цены компании должны меняться в зависимости от изменения биржевой цены на медь, от соотношения спроса и предложения на различные марки листа в регионе, от планов производителей по выпуску партий того или иного вида листа, от изменений отпускных цен конкурентов.
В таком бизнесе отпускная цена может меняться несколько раз в неделю. Если компания вовремя не отреагирует на изменение цены на бирже, она может потерять не только клиентов и доход, но и значительную часть оборотных средств. Например, когда биржевая цена меди повышается, завод-поставщик тут же повышает цену на свою продукцию. И если компания продолжит продавать металл со склада по старой цене, без учета роста закупочных цен, она будет терять объем собственных запасов товара.
В такой компании имеет смысл организовать совет по координации, который можно назвать «Совет по ценообразованию» (название условное, так как ценообразование – не единственная его функция). В этот совет будут входить руководитель Финансового отделения (отделение 3), так как он отвечает за активы компании и за запасы товара в том числе, руководитель отделения Распространения (отделение 2), который отвечает за продвижение и продажи, и руководитель отделения Логистики (отделение 4), который отвечает за поставки товара с заводов-изготовителей.
Этот совет будет собираться несколько раз в неделю и анализировать биржевые цены, действия конкурентов, запасы товара. В результате такой координации второе отделение будет знать, продажам каких наименований товара следует отдать приоритет, а какие товары стоит придержать. Третье отделение сможет более эффективно распорядиться деньгами, а четвертое – обеспечить закупки нужного товара. При этом каждый из руководителей отделений отвечает за продукт своего отделения, и они не находятся в подчинении друг у друга.
Вот еще один пример последствий несогласованности действий подразделений. У одного из крупных ретейлеров[1] бытовой техники из-за ошибки в прогнозировании спроса на ЖК-телевизоры образовались неликвиды большого количества телевизоров определенной марки. Чтобы высвободить оборотные средства для закупки более ликвидных товаров, на высшем уровне было принято решение устроить крупную распродажу. На эти модели телевизоров были объявлены большие скидки, товар реализовали без прибыли, но ситуация была улажена. Руководители вздохнули с облегчением, так как смогли избежать затоваривания склада неликвидным товаром. Для компании угроза была значительной, так как была получена информация о скором выходе новых моделей телевизоров, подобных тем, что лежали на складе.