Редактор Александр Литягин

Корректор Евгения Жирнякова

ISBN 978-5-0050-6016-7

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

ПРЕДИСЛОВИЕ ОТ А. ЛИТЯГИНА

Первый мой заказ по KPI-мотивации был еще в 1998 году.

Тогда еще KPI не говорили, говорили MBO. Посылая меня на три буквы хотели одного, чтобы сотрудники работали лучше. И больше. Решение у меня было простое – надо чтобы те, кто работал хорошо и много – получали больше тех, кто работал мало и плохо. Но для этого надо измерить кто как работает.

Заказчик – большая компания, федеральный фармдистрибьютор. Тысячи человек в штате. Многие сидят на работе и им хорошо и так. Без kpi-мотивации. Просто на окладах и гарантированных премиях по итогам года или квартала. Когда им предложили совместно создать kpi-матрицы – они отказали. Резко и дерзко. «Нас нельзя измерить, – мы творческие, креативные, умные, мобильные, законы знаем…».

Я предложил генеральному директору подписать маленький приказ, чтобы все-таки разработать и внедрить KPI для всех. Он согласился. Подписанный приказ повесили на видном месте в офисе. Там было написано:

«1. С сегодняшнего дня премии сотрудникам начисляются и выплачиваются только по матрицам (KPI) c коэффициентом результативности.

2. Все другие виды премий, бонусов и стимулирующих выплат с сегодняшнего дня не начисляются и не выплачиваются…»

Через пару часов после публикации приказа мне посыпались десятки креативных матриц от неизмеримых прежде юристов, программистов, бухгалтеров, администраторов, маркетологов, дизайнеров….

Прошло уже более 20 лет. Все это время я (и моя команда – компания «Целевое управление») разрабатывали и внедряли KPI. Занимались только этим. Работали как научно-исследовательские институт, не гнались за деньгами, – искали истину, правильные теоретические и практические решения. Создали и отточили систему управления по целям и оплаты по результату (сейчас под брендом KPI-DRIVE). Внедрили идеальную теорию на практике в сотнях компаниях в десятках отраслях и на сотнях должностях. Создали компьютерную программу, облегчающую внедрение и администрирование kpi-мотивации. Обучили сотни лидеров проектов и тренеров.

Удивительно, но многие не знают о нас и нашей работе. К сожалению на виду то, что громко и ярко, а не то, что правильно и полезно. И большинство директоров не имеют достаточно времени, чтобы глубоко разбираться в вопросе. И ловятся на баннеры в аэропортах и в интернете, как рыбка на блесну.

Поэтому мы решили издать несколько сборников KPI-DRIVE# по отраслям. Это реальные рассказы о реальных внедрениях KPI-мотивации в реальных компаниях. Это рассказы от реальных лидеров проектов внедрения. Это рассказы с картинками, таблицами, вопросами и ответами. На память о нашей совместной работе. К сведению тех, кто ищет решение. Чтобы оставить след. И дать надежду тем, кто хорошо и много работает, получать больше тех, кто работает плохо и мало.

Александр Литягин, октябрь 2019, Сочи

ДИСТРИБЬЮЦИЯ. РАСШИРЕНИЕ НА УРАЛ. ОПЫТ И РЕЗУЛЬТАТЫ ВНЕДРЕНИЯ GOAL-ТЕХНОЛОГИИ

Юрий Павловский

HR-директор группы компаний «Магнат»

г. Волгоград, Россия

Выступление на III Ежегодной практической GOAL-Конференции.

Москва, 20 сентября 2007 год

Сайт: www.magnat.ru

Род деятельности: официальный дистрибьютор компаний Procter&Gamble, Mars, UPECO и других. Логистические услуги.

Добрый день. Мне повезло – я уже который раз выступаю первым на GOAL-конференции из числа тех, кто внедрял эту технологию, не разрабатывая её. У нас достаточно большой опыт работы, в первую очередь, с философией, которая предложена нам разработчиками. Потому что для нас, той компании, которую я представляю, самыми главными являются философия и подход. Программа АС GOAL – это лишь механическое отражение тех мыслей, которые рождены, переложены на бумагу и донесены нам. В нашей компании внедрение Целевого Управления с философией, предложенной Александром Литягиным началось в ноябре-декабре 2004 года.

Мы сразу же совершили значимую ошибку. Полтора года мы внедряли по-мягкому, так как думали, что сотрудники проникнуться тем, что такое Целевое Управление, как здорово достигать каких-то результатов. Причем под сотрудниками мы подразумевали абсолютно всех: начиная от генерального директора до рядового сотрудника, который по нашему мнению должен работать в программе. На деньгах это никак не отражалось. Естественно, никакого стимула, никакого давления на сотрудника, чтобы он внимательно относился к целям, планам, фактам, выполнению обязательных процедур – этого не было.

После того, как прошло полтора года и мы осознали, что уже очень долго буксуем, было принято резкое решение, что мы сразу переходим на деньги (на оплату по результату). И коэффициент результативности в матрицах сразу же был перенесен на премии. Вот здесь началось самое интересное, началась большая потеха. Сразу возникли вопросы, как по технологии, так и по тому, как перенесем это в организацию. Начали задаваться вопросы и высказываться мнения, что вот с этим я не согласен и это неправильно. То есть результат не заставил себя долго ждать.

Когда это не бьет по карману, никакое нововведение сотрудниками организации не воспринимается. Для тех, кто собирается внедрять, добрый совет: сразу переводите на деньги – быстрее получите эффект. На прошлой конференции мне удалось рассказать о тех эффектах, которые мы получили на Волге, потому что в то время мы работали только на территории от Тольятти до Астрахани, представляя там продукцию Procter&Gamble и ряда других наших генеральных партнёров.

Получилось так, что 12 декабря 2006 года компания «Магнат Трейд Энтерпрайз» (развернутое название компании) получила контракт и права эксклюзивного дистрибьютора продукции Procter&Gamble на территории Екатеринбурга, Перми, Нижнего Тагила, Свердловской области и Пермского края. И мы поехали открывать новый дивизион. По сути, компания уже перешла от одного типа управления к другому: от функционального к дивизиональному. Для нас это пока непривычный тип управления. Самый главный тезис был таков, что мы не идем на Урал строить что-то принципиально отличающееся от Волги. Есть «Магнат» на Волге и точно такой же должен быть на Урале. Такой же не с точки зрения организационной структуры, а с точки зрения подходов, корпоративной культуры, принятых нами методов управления. В основном нам нужно было понять, надо ли покупать ещё один программный комплекс, надо ли что-то очень серьезно менять в структуре того программного обеспечения, которое у нас уже есть. Всё-таки, это другая территория, сможем ли?

После анализа всех технических возможностей программы мы получили очень простой ответ: применять АС GOAL мы можем на любом удалении. Неважно, где находятся наши подразделения и филиалы. Территории и расстояния сокращаются до того времени, пока электронный сигнал добегает от одного компьютера до другого. Здесь проблем никаких не было, нам нужно было только придумать, как отражать в программе новую структуру нашей компании и договориться о тех методах, которые транслируются на Урал.

На прошлой конференции мы достаточно много времени уделили обсуждению того, каким образом запускать для сотрудников систему оплаты по результатам и управление по целям. Очень живую дискуссию вызвало наше заявление о том, как мы это сделали на Волге. Мы сократили фиксированную часть заработной платы у всех сотрудников, которые работают в АС GOAL. Если раньше это было 100% оклада, то мы начали фиксировано платить только 80%, и предусмотрели какие-то премии. Большинство участников высказали опасение, что людям это не понравится, что персонал воспримет это негативно. Действительно, если человек ходил на работу и получал там 5 000 рублей, то вдруг, через какое-то время, из-за внедрения каких-то вроде передовых методик управления он начинает получать только 4 000, а все остальное нужно будет зарабатывать.

Для человека как личности, любая перемена никогда хорошей не бывает, а тут ещё и какое-то ущемление в личных финансах. Подумав, мы решили, что на Урале нам нужно сделать как-то помягче. Взять то, что у людей было, и к этому придумывать премии. То есть не уменьшать фиксированные (обещанные) выплаты сотрудникам. На это решение повлияло ещё и то, что мы не просто открывали весь филиал – мы принимали весь персонал и всю организацию у другого прежнего дистрибьютора. Нам был передан контракт. Перед нами стояли определенные обязательства, потому что все люди должны были перейти к нам. И мы должны были сохранить условия для тех, кто был в штате у прежнего дистрибьютора. Нам это вроде бы облегчило задачу, мы решили, что всё станет очень хорошо – не надо будет предусматривать никакого депремирования, можно премии пообещать. Всем всё понравится.

Илл. 1. Историческая справка. Карта дистрибьюторов Procter&Gamble

На вот этой карте России (илл. 1) мы красным обозначили территории компании «Магнат» в Екатеринбурге и Волгограде. Представлено также общее количество дистрибьюторов. Сам слайд показывает такие тенденции: в центральной и европейской частях России происходит достаточно долгий процесс укрупнения дистрибьюторов. Procter&Gamble уже не видит плюсов в огромном числе дистрибьюторов, все шаги ведутся к тому, чтобы они объединялись, становились более глобальными. Расстояния начинают играть всё большую роль, системы управления и системы быстрого обмена какими-то результатами единого понимания (что и как работает) становятся всё актуальнее и актуальнее. В мире используется много разных подходов – и системы ERP, и какие-то другие системы согласования ресурсов. Но, в данный момент, мы как организация ещё не пришли к этому. Пока мы не готовы поставить какой-то глобальный продукт, который бы объединил у нас все информационные ресурсы. Для этого ещё не пришло время. Та технология, которую мы используем, применяя программу АС GOAL, она нам позволяет управлять разрозненными удаленными подразделениями, и у нас это получается.

Илл. 2. Какие ставили цели внедрения на территории Урала

Так что же мы делали на Урале? Мы приехали и решили, что Целевое Управление там будет внедряться сразу, то есть сразу на деньги, никаких игрушек, опыт у нас на Волге есть, поэтому цели у нас были следующие (Илл. 2):

– во-первых, включить уральский дивизион в единую систему управления по целям. Создать принципиально новые цели, KPI и матрицы объектов, отличные от Волги;

– Волга и Урал должны чем-то отличаться. Они не могут быть одинаковыми, иначе они были бы рядом и назывались бы одинаково. Для того, чтобы не махать саблей на Волге, мы решили поехать на Урал, посмотреть и решить, как там всё лучше организовать. И, уже ориентируясь на местности, выбрать что-то своё, новое. Просто имея опыт, но не полностью проецируя все подходы, которые мы имеем;

– максимально использовать теоретическую базу и практический опыт, полученный при внедрении АС GOAL на Волге, реализовать проект в принципиально более короткие сроки, чем на Волге;

– как я уже говорил, мы полтора года игрались. И ни к чему хорошему эти игрушки бизнес не приводят. Людям-то, может, и хорошо: долгий переход из одного состояния в другое – он более комфортный. А вот для организации такой подход ничего полезного не приносит и денег больше не становится. Возможно, становится даже меньше.

Илл. 3. Как мы решили действовать на территории Урала

На Урале решили действовать следующим образом (илл. 3). Первично внедряли на Волге, проводя GOAL-Школу Целевого Управления (сейчас KPI-Школа Целевого Управления). Это был ликбез для топ-менеджмента – приезжали консультанты, собирали нас всех, и в течение пяти дней мы оцифровывали деятельность компании. Чем больше участников обсуждения, тем дольше процесс принятия решения. И тем больше вероятность для кого-то из участников проекта сказать себе: «Вот я сейчас помолчу, посмотрим, до чего они договорятся. Потом посмотрим через месяц-другой, что я вас ещё тогда предупреждал, я был не согласен, поэтому всё у вас неправильно». В этот раз мы решили действовать со значительно меньшим количеством людей и четырёх человек достаточно для оцифровки компании с численностью 500 сотрудников. Они должны предложить общую концепцию, всё посчитать, показать, дальше отдать в топ-менеджмент и сказать: «Ребята, вот вы посмотрите, каково ваше экспертное мнение, что можно улучшить?». Это уже разные подходы – либо сидеть вместе придумывать, либо сказать: «Ребята, это будет вот так, уточните, чтобы здесь работало лучше!». Я допускаю вариант, что мы могли полностью ошибиться, принять абсолютно неверное решение – все мы люди. Но мы решение приняли и оно начало работать. Если предложат лучше, мы возьмем. Пока работаем на том решении, которое мы придумали вот этой группой мозгового штурма.

Естественно, у нас при запуске дивизиона на Урале не была проведена привычная для компании сессия годового планирования, где вырабатываются цели организации, рассматриваются финансовые перспективы на год. Двенадцатого декабря всё случилось – все на Урале. Все трудятся, все что-то делают, но, естественно, делать без большой цели – это только заниматься оперативной работой. Да? Если компания не выстроена от долгосрочных целей к повседневным задачам, если нет иерархии целей и преемственности, то очень скоро можно спасовать. Потом, куда идти? А вот эти векторы – в нашем понимании, это долгосрочные цели организации – они, в конечном итоге, переходят в миссию компании.

Для того, чтобы правильно транслировать в организацию наши ожидания от каждого сотрудника, от каждого объекта управления, нам пришлось в оперативном режиме создать KPI-показатели верхнего уровня. То есть то, что на самом высоком уровне от организации получают её учредители, основатели и собственники (набор финансовых показателей). Для чего мы это сделали? По-моему, совсем понятно: все последующие задачи, которые ставятся объектам управления, должны соответствовать этой цели, способствовать ей. Второй вариант пути, по которому можно было пойти – это начать анализировать на самом рядовом уровне, как работают должности, что входит в обязанности людей и что входило раньше. Набрать большую библиотеку ключевых показателей эффективности, а потом придумывать, как же их привести к большой цели.