Цитаты из книг автора «Александр Литягин»

человек лучше всего достигает результатов, когда он находится в некомфортной ситуации

Чем выше должность, тем большую долю занимает премиальная часть.

Потому, что вот эти бортики (ограничения), так называемые стандарты, они позволяют гарантировано получать результат. Это очень распространено, особенно за рубежом. Японцы вообще в этом преуспели – в Японии это называется «Пока-йока» (защита от ошибок). И

Как же все-таки сделать, чтобы люди делали свою работу с удовольствием и двигали наше предприятие вперед для достижения целей? Первое – это мы сами должны четко видеть цели. Цели должны быть ясные, понятные и мы должны видеть результаты. После каждого броска мы должны видеть, насколько мы продвигаемся вперед. Насколько с каждым разом наши броски становятся лучше, что у нас получается, а что не получается. Поэтому ясные цели – это основа основ, если мы хотим, чтобы люди двигались сами, нам необходимо, чтобы у людей перед глазами были понятные цели.

Я предложил генеральному директору подписать маленький приказ, чтобы все-таки разработать и внедрить KPI для всех. Он согласился. Подписанный приказ повесили на видном месте в офисе. Там было написано: «1. С сегодняшнего дня премии сотрудникам начисляются и выплачиваются только по матрицам (KPI) c коэффициентом результативности.2. Все другие виды премий, бонусов и стимулирующих выплат с сегодняшнего дня не начисляются и не выплачиваются…» Через

иса, который мы оказываем нашему заказчику). Сотрудник должен влиять на эти показатели либо напрямую, либо они должны находить отражение в его матрице. То есть, если компания оказывает недостаточный сервис заказчикам, то это должно отражаться на кармане у каждого сотрудника. Чтобы был мотив работать лучше.

Мы – коммерческая организация, и во главе угла находится три показателя: это товарооборот (причем, прибыльный товарооборот), валовой доход и логистический показатель (уровня сер

Цель сотрудника должна звучать так: «сделать», «принести», «поставить», «сломать», «купить», «продать».

Отдел доставки у нас бизнес-подразделение, но числится в сервисной службе. Чем отличается матрица отдела доставки от отдела продаж? Мы приняли показатели, что основная задача отдела доставки – доставить все те заявки, которые отдел продаж принес. Поэтому есть такие показатели, как «Количество заявок доставленных» и «Сумма заявок доставленных». Для чего мы ввели сумму и количество? Потому что опять же заявка заявке рознь. Чтобы не было борьбы между сотрудниками отдела: «Я буду брать только большие» или «Я буду брать только много заявок» – мы ввели оба показателя. Также мы ввели показатель «Идеальная доставка», о котором я уже говорил, и который на данный момент с коэффициентом «0». Мы ввели показатель «Отработанное время», но он чисто информативный. То есть мы ставим общее время работы, которое есть в этом месяце, и потом смотрим, сколько человек отработал. И также всем сотрудникам без исключения мы вводим показатель «Объем продаж» по всей компании.

оценка руководителя – это оценка по задачам