Данная книга создана в результате обработки моего многолетнего1 опыта реализации консалтинговых проектов по постановке бюджетирования и управленческого учета в компаниях и группах России и странах ближнего зарубежья.
Нужно признаться, что эта книга написана не совсем в моем стиле. Точнее говоря, стиль-то написания мой, а вот что касается содержания, то, в отличие от других моих книг, оно не очень системное, но я специально это сделал. В некотором смысле данную книгу можно считать фундаментально-философской.
На самом деле эту книгу можно рассматривать только в качестве введения в тему. Просто я не хотел так сходу отпугивать большими объемами, но для внедрения действительно эффективной системы бюджетирования и управленческого учета требуется много чего сделать. Поэтому в последнем разделе книги кратко описана литература, которую также желательно изучить и использовать на практике.
Я благодарен всем компаниям, с которыми мне посчастливилось работать, выполняя консалтинговые проекты. При создании этой книги использовались материалы, наработанные в ходе данных проектов. Я буду признателен за любые замечания, которые могут возникнуть у вас в ходе знакомства с этой книгой. Все замечания и пожелания можно направлять по данному электронному адресу – budgeting@bk.ru. Заранее благодарю за любые высказывания и комментарии по материалам, представленным в книге. Данный издательский проект является открытым, поэтому приветствуется любая форма участия в этом и других наших издательских проектах.
По всем вопросам, связанным с тематикой данной книги и вообще с построением эффективной системы управления, вы можете обращаться ко мне удобным для вас способом.
С наилучшими пожеланиями, Александр Карпов
р.т. (495) 504—63—20, м.т. (916) 493—04—50, budgeting@bk.ru
Наше издательство выпускает книги на различные темы, в том числе связанные с постановкой и совершенствованием системы управления, повышением эффективности работы компании, созданием и развитием бизнеса и т. д.
Перед тем как издать некоторые из этих книг мы на себе опробовали те методики и технологии, которые в них подробно описаны. В частности мы применяли и продолжаем применять технологии управленческого учета и бюджетирования, представленные в данной книге (см. Приложение №1).
Мы всем рекомендуем использовать данную книгу (а также другие книги автора по данной тематике) не потому, что мы ее издаем и, очевидно, заинтересованы в увеличении продаж, а потому, что мы на практике применили большинство из того, что здесь написано, и получили практическую пользу.
Мы убедились в том, что система бюджетирования и управленческого учета может быть действительно очень эффективным инструментом управления, хотя на ее внедрение требуется время, терпение и готовность к изменениям.
С наилучшими пожеланиями,
Редакция издательства «Москва»
Я занимаюсь выполнением консалтинговых проектов по постановке бюджетирования и управленческого учета (на самом деле не только этих подсистем управления) начиная с 1995 года. Казалось бы, за такое время уровень наших компаний в плане менеджмента должен был существенно увеличиться, что должно было бы привести к значительному увеличению степени управляемости бизнесом.
Если говорить конкретно только о системе бюджетирования и управленческого учета, то основное отличие большинства предприятий в их нынешнем виде от того состояния, в котором они находились в середине девяностых, заключается в следующем:
полная уверенность в том, что эта система теперь работает (хотя в большинстве случаев это совсем не так);
гораздо большая степень автоматизации, чем раньше (только большой вопрос – автоматизации чего и какова от этого польза).
Одна из причин почему в большинстве компаний до сих пор система бюджетирования и управленческого учета не работает заключается в неправильном понимании сути этой системы. Для многих компаний бюджетирование и управленческий учет – это просто какой-то навороченный калькулятор, не имеющий никакого отношения к системе управления компании.
Еще одна причина – использование неправильного подхода к внедрению бюджетирования и управленческого учета (скорее всего эта причина является следствием предыдущей).
Все это приводит к тому, что система вроде как есть, но вроде как ее и нет. Если спроецировать на эту ситуацию принципы неопределенности Гейзенберга из квантовой механики, то можно сказать, что в большинстве наших компаний нельзя однозначно утверждать: если ли работающая система бюджетирования или ее нет.
Этому способствует неправильное понимание (прежде всего владельцами и директорами компаний) системы бюджетирования и управленческого учета и применение неправильного подхода к внедрению данной системы.
Используя неправильный подход, невозможно получить то что нужно. Но, несмотря на это, в компаниях никто не признается в том, что системы бюджетирования и управленческого учета на самом деле нет.
Успешный опыт внедрения бюджетирования и управленческого учета говорит о том, что гораздо эффективнее внедрять данную систему, используя проектный подход. Заниматься перестройкой действующей системы также гораздо эффективнее на проектной основе.
К сожалению, большинство наших компаний пытаются построить систему бюджетирования и управленческого учета не на проектной, а на процессной основе. Причем такой подход используется даже в проектных организациях, то есть у тех, у кого текущая деятельность (за счет чего зарабатывается прибыль) строится на проектной, а не процессной основе.
Однажды я консультировал одну проектную организацию, в которой также пытались внедрить бюджетирование и управленческий учет на процессной, а не на проектной основе. Естественно, никакой системы бюджетирования и управленческого учета там нет, хотя присутствуют формальные признаки (регламенты, финансовая модель в Excel и т.д.).
Итак, для того чтобы внедрить бюджетирование и управленческий учет данной работе нужно присвоить статус проекта развития системы управления и четко следовать технологии проектного управления.
Несколько слов об автоматизации бюджетирования и управленческого учета. Есть такое известное, хотя немного жесткое выражение, – «бардак автоматизировать нельзя». Его нельзя автоматизировать и в основных бизнес-процессах, и в управленческих, в частности в бюджетировании и в управленческом учете. Как уже отмечалось выше, сравнивая наши компании в современном состоянии и в том, в котором они находились в середине девяностых, можно сделать вывод о том, что вроде как степень автоматизации стала существенно больше.
Если рассмотреть опять-таки только бюджетирование и управленческий учет, то при глубоком изучении данного вопроса можно отметить следующее. Автоматизации, конечно, стало больше, но толку от этого мало.
Директор (он же владелец) одной достаточно крупной в своей отрасли компании сказал так: «Раньше у нас кривая модель бюджетирования и управленческого учета была настроена в Excel, а теперь мы все это автоматизировали в 1С».
Также не раз слышал высказывания собственников о том, что вроде бы внедрили информационную систему (очень часто все ту же 1С), в которой очень много информации, но по разным причинам использовать это не получается. Или потому что очень много показателей и не понятно как на их основе делать выводы и принимать решения или есть большие сомнения в том, что значения данных показателей являются достоверными.
Все это опять-таки связано с неправильным подходом и к внедрению системы бюджетирования и управленческого учета и к ее автоматизации.
Таким образом, кривая автоматизация – следствие самой кривой системы. И менять нужно не автоматизацию, а сначала систему, а потом автоматизацию. Но менять нужно правильно, а не как всегда.
В качестве примера того как нужно правильно делать хочу кратко рассказать об одном из наших проектов по постановке и автоматизации бюджетирования и управленческого учета.
К нам обратился директор и совладелец компании, занимающейся оптовой торговлей. В этой компании вроде бы тоже были элементы бюджетирования и управленческого учета, а также частичная автоматизация данной системы. Но после выполнения первого этапа проекта (Постановка задачи) мы пришли к выводу о том, что систему нужно будет существенным образом перестраивать и только потом приступать к ее автоматизации.
Необходимо отметить, что самым важным фактором успешности данного проекта является личное активное в нем участие директора и совладельца компании. Также же нужно обратить внимание на то, что он является достаточно продвинутым управленцем, использующим грамотный подход к построению бизнеса и системы управления.
Я понимаю, что мои оценки, представленные в этой книге, многими компаниями будут восприниматься с обидой: «Как же так, мы ведь бюджетированием и управленческим учетом занимаемся уже очень давно, мы многое сделали в этом направлении, а тут какой-то умник пишет о том, что у нас ничего нет.»
Во-первых, я не утверждаю, что у всех компаний нет эффективной системы бюджетирования и управленческого учета. Во-вторых, не признает своих ошибок только идиот. Допускать ошибки – это нормально. Главное – уметь их признавать и делать правильные выводы.
В общем если Вы считаете (или наоборот в этом сомневаетесь), что систему бюджетирования и управленческого учета, действующую в вашей компании, нужно перестраивать или в вашем случае речь вообще идет о том, что ее нужно внедрять практически с нуля, то в качестве первого шага рекомендую принять участие в моих семинарах-практикумах по бюджетированию и управленческому учету (расписание можно найти на сайте www.bud-tech.ru в разделе «Семинары-практикумы»).
Участвуя в моих семинарах, можно не только пройти обучение, но и оценить текущую ситуацию, сложившуюся в системе (или ее элементах, если пока нет полной системы) бюджетирования и управленческого учета, а также выработать четкий план действий по постановке/реструктуризации системы бюджетирования и управленческого учета.
Если ваша компания слишком большая, чтобы лица, принимающие решения, посещали открытые семинары, то можно заказать и проведение корпоративного семинара. В этом случае можно использовать не только типовую, но и индивидуальную программу семинара-практикума. Кроме того для некоторых компаний это может оказаться более выгодным и с финансовой точки зрения.
Если несмотря ни на что вы считаете, что в вашей компании уже внедрена система бюджетирования и управленческого учета и никакие улучшения делать не нужно, то можно провести эксперимент – организовать бесплатное тестирование сотрудников компании (не только представителей финансово-экономической службы) по вопросам бюджетирования и управленческого учета.
О проекте
О подписке